烟草营销人员先进事迹材料

　　
　　在烟草营销干线上，有这样一群精英，他们业务娴熟，爱岗敬业，扎根烟草默默耕耘；他们迎难而上，励精图治，将烟草营销潜心运营、精彩演绎；他们奋发图强，积极进取，不断提升烟草营销事业新高度；他们开拓创新，敢为人先，用自己的青春年华谱写出中国烟草营销一部部动人的篇章。王智正是其中的一员。作为红塔集团营销中心党总支书记，他以身作则、兢兢业业、挥洒青春、无私奉献，堪为业界之楷模。
　　一、素质过硬，促成一体化管理成功实施
　　王智过硬的业务素质和科学的管理方法在集团上下一致公认。但凡遇到关于技术攻关、营销创新或是新品上市等难题时，他总是勇挑重担，吃苦在前，而每一次他总是能带领团队攻克难关、出色的完成任务。
　　2004年9月，楚雄、大理卷烟厂正式加入红塔集团一体化管理，同时成立“红塔集团营销中心”。为积极推进集团一体化运作进程，统一玉溪、楚雄、大理三厂的卷烟销售运营模式，有效整合营销资源，实现品牌与市场资源的优化配置，全面提升红塔集团核心竞争力，集团启动了一体化管理信息系统项目（销售、财务）。王智凭借自身过硬的业务素质和多年从事销售的丰富经验，被委以重任，担任销售应用组组长，负责组织实施楚雄、大理两厂销售与分销模块（SD）的上线工作。成功搭建起销售业务操作平台，实现一体化业务流程管理，保证了集团在玉溪、楚雄、大理、昆明四地销售业务的同步运行。当时，三厂在营销模式、人员素质、系统构架等方面存在着巨大的差异，工作推进可谓是困难重重。然而“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来”，经过无数个日夜不眠不休的艰苦奋战和全力协调，王智和他的项目组成员出色的完成了任务。自2005年起，红塔集团营销中心的所有卷烟销售业务都统一在集团的ERP管理信息系统平台中进行，实现了销售业务一体化运作目标，有力地推动了集团内生产、物资、原料、技术、人员、管理等各方面的整合，加速了集团一体化运作步伐，强化了集团一体化整合管理，王智也荣获了红塔集团2005年度科技进步二等奖。
　　随着行业改革步伐加快、重组力度加大以及集团一体化管理的深入推进，集团的组织机构、业务流程和管理方式都发生了深刻变化，集团及时启动了“ERP系统优化项目”，对原有的组织结构、业务流程等进行相应的调整和改善，使ERP管理系统与实际的业务流程协同运行，实现集团内部的信息共享和实时监管，更好地支持集团的组织和战略目标实现。王智带领项目小组完成整个集团运营管理流程的设计，包括生产计划（PP）、工厂维护（PM）、物料管理（MM）、质量管理（QM）、销售与分销（SD）、项目管理（PS）等模块，涉及生产、物资、原料、研发、销售、工程等多个部门。经过运营管理小组的艰苦努力和其它专业小组的大力配合，2007年1月1日，ERP系统优化项目的顺利上线，建立了基于市场、战略、流程管理为导向的透明、高效、顺畅的运营管理体系。通过优化以管理为核心的产供销各业务环节工作流程，实现了集成化的供应链和销售链管理，为集团今后的发展奠定了坚实的管理基础，不仅缩短了关键物料供应和生产准备周期，提高了响应市场、保障市场的运作效率，而且进一步提升了集团化管理水平，增强了集团的运营能力、整合能力和扩张能力。
　　二、锐意进取，改革物流系统大显成效
　　随着行业对可控资源的高度集中和深度的组织结构调整，重点骨干工业企业都面临着产销规模扩大和多点生产销售的物流管理问题。尤其是行业内部改革正在向纵深方向发展，企业重组、品牌整合、规范经营、订单供货等各项改革工作不断深入，企业之间的竞争已从价格、质量、成本等产品层面的竞争转变为价值、素质、速度等竞争能力的较量，商流作为企业提高响应市场能力的基础，物流则是提高响应市场能力的关键。红塔集团由于省外市场份额占到集团品牌规模的90%，每年仅省内就有200多万箱的卷烟主要通过汽运方式送达到全国各地。自红塔集团主动承担运保费以来，每年的运输、保险、装卸、搬运等各项费用开支高达几亿元，物流成本一直居高不下，已占到集团卷烟经营成本的一半以上，并且每年还有增长之势。王智强烈的意识到，面对激烈竞争的国内外市场，红塔集团只有建立起高效率、低成本的现代物流管理体系，才能够有效控制物流费用增长，只有通过现代化的技术和管理手段，才能实现费用更低、速度更快、服务更好的时代要求，才能在合适的时间将合适的产品送达到合适的市场，不断提高集团的核心竞争力和市场生命力。
　　尽管红塔集团面对的外部市场竞争日趋激烈，但内部的物流管理体系由于历史的缘故而丝毫没有一点市场经济的痕迹。十多年来各承运单位都沿袭着按固定比例分配运输计划的协作模式，相互之间缺乏适度的内部竞争和市场压力，致使有些运输单位形成了计划经济体制下的惯性思维和依赖思想，缺乏居安思危的发展概念和竞争意识，没有从长远考虑来挖掘内部管理潜能，探索降低运输成本方式，拓宽多渠道增收途径，不断提高自身市场化生存能力和企业核心竞争实力，对集团整体物流服务的效率、质量和水平都还有待进一步提高。
　　为适应今后市场变化和竞争发展的要求，集团需要通过持续改进物流管理，不断提高物流运作效率和服务水平，进一步降低物流运作成本，不断提高对市场的快速响应能力。为此，王智迎难而上，毅然决定带领物流部门的同事们对现行的物流管理模式来一个大刀阔斧的改革。紧接着他们制定了新的运输里程和费率标准(集团原来一直执行的是1997年云南省烟草公司下发的《云南省“两烟”出省公路运输里程、运价、计重、保费统一标准》，与集团的现实情况存在着较大差异)，采取区域价和吨位差相结合的成本控制管理模式；对运输单位引入内部竞争机制和监督考核办法，试行计划指标动态奖惩管理；合理规划运输路线及订单组合，降低整车物流运作成本；简化物流管理规则，实现透明化管理等。经过2007年第一年的改革，这一举措就为集团节约运费开支近两千万元。
　　三、精心营运，演绎红塔山再创辉煌
　　“红塔山”品牌曾一度辉煌，但也在低谷中苦苦徘徊多年，让“红塔山”重振雄风是每一个红塔人的共同心愿和奋斗目标。王智始终把“红塔山”再攀高峰当成自己的使命和职责，并用自己的实际行动践行着这一追求。
　　2005年是“红塔山”品牌夯实发展基础的重要一年。同年4月，集团推出了“红塔山”的主力规格产品——“红塔山”(新势力)，首批上市四川、云南和广东。任务明确后，王智亲自率队，不辞辛劳的连续走访了四川省级公司和成都、绵阳、德阳等16家分公司，同时还深入到都江堰、温江区、郫县等区县公司和成都华丰批发市场及部份零售摊点。每到一个地方，他都积极与商业公司就新品上市方案沟通协商、交换意见，同时也广泛征询客户经理、市场经理、零售户和消费者对新产品的意见和建议，再根据不同市场的销售特点制定出合理的市场投放策略和调控计划，随时关注各地市场价格波动及新品走势情况。经过大家的共同努力，“红塔山”(新势力)到年末时共实现销售7126.8箱，占到集团当年该规格卷烟销量的25.45%。
　　“红塔山”(经典1956)作为集团迅速做大“红塔山”品牌的根基而倍受关注。在其进入市场的第一年里，王智马不停蹄，先后奔赴云南德宏、大理、丽江，福建漳州、福州等地参加该新品的推介会。从会场布置到会务材料的准备，他事必躬亲，面面俱到，不容一丝瑕疵。通过举办形式多样的产品宣传和推介活动，“红塔山”(经典1956)得到了广大消费者的认同和好评。
　　2006年是“红塔山”品牌实现快速成长的关键一年。按照《中国卷烟品牌发展纲要》的要求，各工业企业以“百牌号”为基础，全面精简卷烟牌号，促进优势品牌发展壮大。红塔集团也积极顺应行业形势变化的要求，加快了护卫型品牌的整合步伐。为了有效配置计划资源，保证“红塔山”销量的增长空间，王智果断提出在全国多个地区实施整体品牌整合调整计划，从而保证“红塔山”品牌进一步提高集中度和增强市场竞争力，其中包括“国宾”38552箱、“美登”51540箱、“恭贺新禧”2865箱、“阿诗玛”6461箱的整合，以及适当整合“红塔山”非主导规格产品，将这些计划资源转移到“红塔山”品牌的市场供应上来。这一决定的推进是十分艰巨，且不说当初这些品牌在进入市场时，销售人员付出了多少心血去培育，有了深厚的感情，无法割舍；在具体市场上这些品牌也是商业公司的支柱品牌，还在欣欣向荣地成长，说服他们进行品牌置换又是难上加难。怎样在大局和小我之间进行取舍，怎样向销售人员和商业公司做好解释说明工作？都是难题。王智积极协调各成员企业调配计划资源，如“红梅”(顺)、“红梅”(白)、“红梅”(黄)，全力支持“红塔山”重点销区及品牌整合后尚有货源缺口的潜力市场。定期关注着各地商业公司的销售进度和产品动销情况，按时提交各成员企业加工“红塔山”的季度生产计划安排建议，以保持“红塔山”在当地市场的产销基本平衡、投放节奏合理、市场价格稳定。王智运用他高超的职业素养和超凡的个人魅力成功越过重重阻碍，灵活运用“换”、“替”、“顶”等多种方式使得集团的品牌整合调整顺利推进，对“红塔山”品牌进一步发展壮大功不可没。
　　2007年是“红塔山”品牌提升产品结构的核心一年。集团提出了“加快发展步伐，全面提升水平，增强软硬实力，构建和谐红塔”的发展思路，制定了“做精做强玉溪”，做强做大红塔山，做实做稳红梅”的品牌发展战略，确立了加速发展高端(档)卷烟的品牌战略重点。虽然“红塔山”品牌在2006年的销量实现了较大幅度的恢复性增长，但增量主要依靠七元价位段的“红塔山”（经典1956），十元价位段的“红塔山”(新势力)、“红塔山”(新)主要集中在部份区域市场销售，且发展后劲不足。十元主流价位段成为“红塔山”品牌发展中的薄弱环节，“红塔山”品牌面临着“大”而不“强”的严峻形势。为做强做大十元价位段“红塔山”，有效提升“红塔山”的品牌形象和产品结构，集团自2007年7月起开始投放“红塔山”(经典100)。王智负责带队到东北市场组织开展新品上市和品牌培育工作，自7月18日在沈阳首家召开“红塔山(经典100)上市推荐暨零售客户座谈会”后，在两个月的时间里，他先后到抚顺、铁岭、鞍山等九个地区组织或安排新品上市工作。本着追求百分之百经典品质的执着信念，红塔集团在“红塔山”(经典1956)基础上传承和发展的“红塔山”(经典100)，由于品质卓越，很快就得到了广大经销商和消费者的普遍认可，加之整个营销团队的精诚团结和通力合作，“红塔山”(经典100)在东北老工业区焕发出了勃勃生机，有力地提升了“红塔山”的品牌形象，增强了产品竞争力和市场影响力，为“红塔山”再创新的辉煌做出了努力。天道酬勤，红塔山在2007年12月成功首次实现了销量超过100万大箱。以王智为代表的红塔营销团队建立了卓越的功勋。
　　四、率先垂范，处处起先锋模范作用
　　以铜为镜，可正衣冠。以人为镜，可知得失。王智就是那种在人生道路上可以为明镜的典范。在工作上，他严谨认真、一丝不苟；对同事他平易近人，坦诚以待；对自己他高标准，严要求，时时学习提高，保持与时俱进。
　　与他一起工作过的同事都有这样的感觉，王智首先想到的是如何帮销区解决问题，他总是电脑不离身，工作不计较时间地点。无论是机场、办公室还是住宿的酒店，无论是早晨、中午还是深夜时分，只要是工作上的事情他都会不遗余力，全力以赴。有时同事心疼他的不辞辛劳，让他先回去休息，他总是一口回绝，直到事情得到圆满的解决。王智高度的责任心和认真负责的工作作风是大家有口皆碑的。早在2003年，订货会还是在北京统一召开的时候，每次会议都会有如山的合同需要确认和整理。时任销售部副经理的他从不摆架子、不假手他人，亲力亲为。于是在会议结束时就出现了一个肩上扛着一箱、手上还提着一箱文件的身影。王智忙碌的身影和坚毅的神情，是他对事业执著追求的最好注解。
　　王智待人真诚，十分体恤下属。记得在2007年经典“红塔山”上市时，由于连续多日的高强度工作，项目组中的一位同事得了急性肠胃炎，住进了医院，刚下飞机的王智得知这一消息后，马不停蹄直奔医院进行慰问。这样的举动让大伙倍感亲切，工作积极性也随之大增。王智正是用自己的真诚感染着身边的同事，鼓舞着团队的斗志和精神。“随风潜入夜，润物细无声”，他巨大的人格魅力是其团队不断克服困难，屡创佳绩的重要保证。
　　“工欲善其事，必先利其器”。王智一直将学习当成提高自身素质，保持与时俱进的有利武器。他充分利用时间，在实践中学习，在工作中提高。把每项工作当成是对自己能力和素质的检验和挑战，在学习中进一步增强迎接挑战的能力。“时间像海绵里的水，挤一挤总是有的。”每当营销中心的同事向王智请教如何协调工作和学习的时间关系时，他总是这样风趣的回答。是的，王智就是这样一个争分夺秒的与时间赛跑不断超越自己的优秀领导干部，也是大家学习的榜样和楷模。2007年，王智在本身工作任务十分繁重的情况下克服诸多困难，硬是凭着自己顽强的毅力和强烈的进取心，通过考试选拔顺利进入到中国人民大学工商管理MBA班学习。
　　正是怀着对中国烟草事业无比的热爱和忠诚，从参加工作的那一天起，王智十五年如一日，以满腔的热情，默默践行着自己的人生准则，为中国烟草事业奉献着自己的青春和热血。